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Ho fatto un sogno: ah no, l’olocrazia esiste già!

L’olocrazia è una tipologia di organizzazione tanto rara quanto particolare, che mi ha affascinato dal primo momento in cui ne ho sentito parlare: soprattutto perché l’avevo già “immaginata”.

Ma vi parlo di questo aneddoto più tardi: detta in (troppo) poche parole l’olocrazia è un modello organizzativo in cui non c’è gerarchia.

In cui non ci sono job description ma dei ruoli fluidi, che variano a seconda delle necessità del progetto e delle singole capacità di ognuno che ve ne prende parte. 

Questo modello lo troviamo raramente nelle aziende e soprattutto in quelle di grandi dimensioni, perché per funzionare ha bisogno che tutte le persone che ne fanno parte ne abbracciano i principi.

Ossia due caratteristiche imprescindibili: la responsabilità e la dedizione al cliente (prodotto/servizio/bene che sia).

Ma quindi cos’è, anarchia?

No, è proprio un’altra cosa: se siete curiosi leggete qui.

olocrazia e unicorni viola: può esistere veramente? guidaglinvestimenti.it

Cosa vuol dire olocrazia e chi l’ha inventata

Al contrario di quanto si possa pensare l’olocrazia, come termine, è stato coniato solo negli anni 60, sebbene le radici del termine siano greche (“olos”, intero, e “kratos”, potere). 

Il primo a introdurre il il concetto di “Olarchia” è stato Arthur Koestler, uno scrittore e filosofo ungherese: voleva così descrivere una società formata da oloni, unità che sono autonome e autosufficienti ma anche dipendenti dall’insieme più grande di cui fanno parte.

Ma che vuol dire questo traslato in un’azienda?

Significa avere una struttura:

  • priva di gerarchie
  • in cui non ci sono job description ma ruoli, e questi ultimi fluidi e variabili a seconda dello stato/necessità del progetto
  • in cui le persone si autoregolano perché sono dedite allo stesso fine (che sarà un bene comune)
  • che privilegia la responsabilità: nessuno ci dirà cosa fare, dovremo essere noi in grado di comprenderlo in base al risultato da ottenere e alle nostre capacità
  • in cui è bandito il pensare ai propri interessi: in una organizzazione senza controllo gerarchico un singolo potrebbe voler prevalere per portare avanti i suoi interessi, o semplicemente per carattere. Cosa che va assolutamente contro i principi dell’olocrazia.

Ok bello, ma si riesce ad applicare davvero una strutttura del genere ad un’azienda che non viva nel mondo degli unicorni?

infografica olocrazia - guidaglinvestimenti.it
L’olocrazia si può applicare veramente?

Ebbene si: dal concetto di ‘”Olarchia” di Koestler è derivato quello di Olocrazia proprio grazie ad un CEO di azienda, Brian Robertson. Robertson ha sviluppato questo processo e lo ha applicato alla sua azienda, la Ternary Software, sviluppando una vera e propria Costituzione Olocratica (e scrivendo il libro Holocracy, presente anche in traduzione italiana)

In pratica ha stilato un vademecum che spiega i principi fondanti dell’olocrazia e l’applicazione pratica in azienda. 

Holocracy Constitution: il libro-vademecum dell’innovatore

Questo piccolo trattato, che viene aggiornato annualmente e di cui si trova una copia scaricabile gratuitamente nel sito Holocracy Constitution spiega la (piatta) struttura che determina una organizzazione Olocratica

I punti cardine sono:

  • strutture circolari. Le gerarchie sono ridotte al minimo, estremizzando la struttura potrebbe esser formata da soli due livelli: un circolo grande, che determina gli obiettivi, e tanti circoli più piccoli isolivello (teams) che avranno un compito da svolgere. Il metodo per raggiungere l’obiettivo e svolgere il proprio compito è totalmente rimesso al team: le persone che lo compongono dovranno autoregolarsi per trovare la via più efficace ed agile, senza bisogno di chiedere permessi o approvazioni (certo, con alcune limitazioni necessarie come ad esempio il budget a dissposizione che verrà, ad esempio, definito a priori).
  • Ruoli fluidi anzichè job description: all’interno di ogni cerchio ognuno apporta la sua competenza utile per lo stato del progetto. Provo a pensare allo sviluppo prodotto con cui ho a che fare giornalmente: dalla bozza su carta alla produzione le competenze necessarie cambiano (all’inizio più design e creatività, alla fine più processi, validazione e produzione). Di conseguenza anche la rilevanza dei componenti del team varierà nel tempo a seconda delle competenze del singolo
  • Processi di governance: determinano quanto appena detto, dalla variazione di responsabilità al cambio di approccio qualora la strada intrapresa non sembrasse portare risultati
  • Processi  operativi: sono opposti a quelli del comune management aziendale. Non si devono fare richieste, non servono approvazioni, ogni singolo è libero di lavorare nel modo che meglio crede e apportando tutte le innovazioni che ritiene necessarie. 

Fiducia e trasparenza alla base dell’olocrazia

Insomma, estrema fiducia nel singoli a cui si lasciano onori e oneri del proprio lavoro. Un modello organizzativo che si basa sulla reponsabilità, e che di questa di autoalimenta.

Ad oggi ci sono circa 3000 aziende che applicano l’olocrazia: l’esempio celebre è Zappos, il sito di vendita scarpe online acquisito da Amazon. Zappos ha abbracciato questa struttura a tal punto che tra le clausole dell’acquisizione la società di Bezos ha dovuto accettare che Zappos continuasse a mantenere questo modello amministrativo

Non è la sola: anche Medium, la nota rivista online, nella prima fase della sua vita ha utilizzato questo metodo. Lo ha poi abbandonato quando le sue dimensioni sono aumentate a tal punto da richiedere una struttura gerarchica. 

Se non conosceste Medium vi state perdendo una grande opportunità: dategli uno sguardo, e tra i milioni di articoli interessanti da tutto il mondo potete trovare anche quelli di guidaglinvestimenti (seguiteci anche lì!).

Da un grande potere derivano grandi responsabilità e l’olocrazia ne richiede molte

Come accennavo a inizio articolo, questo tipo di azienda mi ha affascinato perchè prima di conoscerla l’avevo – in una misura chiaramente semplificata e meno filosofica – … “immaginata”.

Vi spiego.

Qualche mese fa stavo facendo quello che il mio vicino di desk definirebbe un “esercizio di stile”, ossia ipotizzare scenari che probabilmente non avverranno mai.

Pensando alla struttura attuale della mia azienda (tipica matriciale) avevo provato ad immaginare come sarebbe stato cambiarla in qualcosa di diverso.

Una struttura in cui le job description non esistono, ma esistono solo le competenze e la volontà di ampliarle.

Come sarebbe se un progetto, invece di passare da una mano all’altra a seconda della sua fase, venisse seguito da un numero minore di noi? Avendo però la possibilità di usare tutte le competenze che abbiamo, e di avere potere decisionale di conseguenza?

Il nostro ruolo non si limiterebbe poi solo a questo. Facendo parte del progetto dall’inizio alla fine acquisiremmo anche competenze da chi ci sta accanto, ampliando la visione d’insieme. Comprendendo la rilevanza del nostro lavoro perché saremmo chiamati ad avere responsabilità e prendere decisioni: ripeto, onori ed oneri

Il peso è totalmente spostato sulle singole persone.

I limiti del pensiero olocratico

Mentre sviluppavo questa idea ne incontravo anche i limiti.
In una struttura ampia sarebbe molto difficile da applicare, richiederebbe una dedizione assoluta di ogni persona che ne facesse parte.

D’altro canto, come poi scoprii leggendo dell’olocrazia, è esattamente quello che ha fatto Zappos quando ha abbracciato questo modello. Ha spinto ad un licenziamento volontario parte dell’azienda per spingere a rimanere solo coloro che credevano nell’olocrazia.

Un secondo limite è la responsabilità.
Siamo onesti: spesso ci lamentiamo dei nostri capi o della dirigenza perché “prendono determinate decisioni” (… o perché non le prendono). Però l’abitudine mentale ad avere qualcuno sopra di noi che decida, in qualche modo limita le nostre responsabilità

Ci solleva dal dover prendere decisioni, o ce le fa prendere più “a cuor leggero” perchè sappiamo che ci saranno altri filtri sopra di noi.

L’altro lato della medaglia è che partecipare ad un’organizzazione olocratica aumenterebbe la crescita e gli stimoli in maniera esagerata, alimentando la sete di conoscenza e facendoci scoprire ambiti che non ritenevamo essere interessanti (o addirittura esistere).

Saremmo però pronti a così tante responsabilità?

Saremmo pronti a lavorare in una azienda olocratica?

La risposta è molto soggettiva e credo dipenda molto dal nostro carattere, se guardiamo gli stimoli con interesse o timore. 

Da quanto sopportiamo il peso delle responsabilità: averne aumenterebbe la nostra autostima o le nostre preoccupazioni?

Ci porterebbe ad essere più diligenti o a non staccare dal lavoro mai?

Ognuno sa la risposta dentro di se, me compresa. 

Sicuramente l’olocrazia è un modello organizzativo “forte”.
Come lo è d’altronde il modello (fantastico!) sviluppato da Ray Dalio di cui ho parlato in questo articolo: è fondato sulla meritocrazia e trasparenza assoluta, ma non è per tutti. 

E per te?

ray dalio e socrate guidaglinvestimenti.it

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Marta Cavaliere

Ingegnere fuori e inseguitrice di farfalle dentro, appassionata di crescita personale, fotografia e viaggi. Credo nell'importanza di conoscere la finanza personale per diventare responsabili del nostro futuro, e nel miglioramento continuo sia personale che professionale. Instancabile procrastinatrice, mi occupo delle sezioni Crescita e Risparmio del blog guidaglinvestimenti.it

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